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干嘉伟:美团地推铁军是如何炼成的?

来源:杭州四喜 发布日期: 2017-07-03

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    对管理而言,信任非常重要。
  刚到美团,我怎么跟美团原来的团队建立信任的呢?
  首先,你自己得对这个行业非常懂,是个专家,这是大前提;否则你有再多的光环,也没人会信你。
  其次,你要通过适当的方式,跟团队大量地交互。因为所有的事都不是你自己去做,而是通过别人来做的。一个管理人员,快速地让周边人感受到你真实的一面,这在某种程度上也是领导力的一种体现。
  当然,我也会使用一些必要的手段:比如走访城市,面对面交流。
  在北京,我们每周都有一期培训。我每次都会抽两到三个小时跟大家见面,没有任何主题,让大家随便举手问任何问题。我不一定把所有的真相说出来,但是我说的一定是真的。
  最后,你是什么样风格的人,就会用什么样的人。其实用人是最大的政治,你选了这样风格的人,也就决定了下面的一群人是怎么样的风格。
  我个人非常认同阿里“公平、开放、透明”的管理方式。所以我在美团选择的管理者也是认同这样管理方式的人,他们选的员工也会是这样的人。这样,很多东西的传递相对会比较顺畅一点。
  美团铁军是如何炼成的?
  本地生活(服务)具有非标准化的特点,这决定了它没法像淘宝那样,通过让商家或者小卖家自己上来,用UGC的模式发展客户。
  本地商家IT互联网意识比较弱,能力比较差。因此,它需要一个庞大的线下团队或者叫“地推团队”去发展和维护。
  流程标准化
  团购业务发展非常快,因此,需要有一个标准化的建模的过程。这就像部队一样,一开始揭竿而起,乱打;但如果要成为正规军,就要出操,练刺杀,要一个基本动作练很多次。
  我来到美团之后,在业务技能层面,首先进行了对标准化流程的拆解和分析,将模型建立起来。
  我们要的是结果,但只有把过程管好才能拿到结果。你只有把A、B、C、D都做好了,才能拿到E。
  管好过程,其实就是把A、B、C、D拆分出来,然后告诉大家,你要怎么做才能把这几样都做好。这样,才能拿到结果。
  这个叫做标准作业流程(SOP)。在工业企业里面,这方面已经做得非常精熟了。
  事实上,庞大的线下团队对管理的要求非常高。
  因为人跟机器其实有一个最大的差别:人是有情绪、有思想的。机器,只要你编好程,它就会按照规定运作;而把SOP放在不同的人身上时,却会产生不同的结果,有时候甚至是相反的结果。
  这个时候,你就要跟团队讲“什么叫管理”——包括管理的目标和运营管理的一些基本动作、管理的一些SOP等。
  某种程度上,你可以把业务跟管理想象成土壤和土壤上种的植物:只有土壤是好的土壤、良性的土壤,再加上正确的业务策略,才能拿到好的结果。
  这两者是缺一不可的。
  你团队积极正向,但业务上没套路,仍然打不了胜仗。就像土八路,你再勇敢,但是没有训练过,冲上去还是挂了。
  另一方面,你训练充分、装备好,如果土壤不好,照样也拿不到好结果。
  做真正行家
  我来到美团之后,主要还是从业务和团队管理这两个方面去做的:
  (1)根据业务特点,把标准管理流程总结出来;
  (2)然后再通过合适的管理手段不断去强化,去运营;
  最后让这两个方面配合的越来越默契。
  业务策略其实没有什么太复杂的,无非是:先抓拜访量,再抓有效拜访量,先有量再有质。
  我们每天早上拿出半个小时开晨会,晚上把大家叫回来,把这一天碰到的问题去跟主管经理一个一个过,解决第二天的问题。
  这些东西很多公司都在做,只不过做的质量和坚持的程度有差异。
  我经常跟团队讲:这个世界上,同样一个工作,做的人很多,做法也大同小异,但真正的行家很少。
  什么叫真正的行家?他要有对真相很强的探索意愿和能力,也就是所谓的打破沙锅问到底。
  真正的行家,哪怕遇到再大的困难,再多的反对意见,也认为必须这样做。
  大家都知道做业务要抓拜访量,但很多人做不好,原因是什么?因为这不是他的信仰,碰到一些困难时,就会绕过去。
  比如有员工就会用“打电话”来躲避拜访,他认为,“我打电话效果挺好的,还更快。上门拜访,老板不在还可能白跑一趟,有这时间打电话不是更好吗?”
  这时候,如果你不是真正的行家,就会被这个迷惑,管理动作就会走形。
  “我知道”跟“我真正懂”有很大的差别。
  管理的四个层次
  不同公司的对地推团队的管理可能会有不同的流派之说。哪怕就是同一家公司,不一样的管理者,也多少会带有他个人的风格和特质。
  从深层次来讲,我认为大道相通。
  第一个层次
  就是最原始的管理,其实就是“差不多没有”管理或者“自发的”一些管理。
  在计划经济年代,谈不上什么管理。改革开放之后,中国才真正引入西方的现代企业管理,这过程也就三十来年。
  中国企业的经营管理水平还比较低,大多数还处于第一层次,是一种本能、自发的管理。
  第二个层次
  引入相对比较科学的管理方法,比如目标管理、绩效考评等。
  在我看来,大多数世界500强对中国分支机构的管理还处在这个层级上。与民营和国营企业比,它们对目标、结果、数字会更关注,赏罚更分明。
  第三个层次
  引入了比较完善的过程管理。
  第三层次能很好地把业务逻辑进行分解梳理,然后通过管理系统把各个关键的过程指标抓起来,通过对过程的管控实现对结果的可控。
  因为只有过程是可以追求的,结果是没法追求的。
  第四个层次
  这就是我在美团经常讲的,所谓“培养人才”或者叫做“借假修真”。
  什么是假?我们讲的结果、过程指标,这些数字在某种程度上说都是假的。
  那什么是真?人才和组织的发展提升,才是真。
  那么,真正的管理到底是什么呢?
  再高明的管理人员,即使做到第三层次,也就只能像给员工装上了一个传感器,监控他做的每一件事情、每一个过程,最后来拿结果。
  所以这更多还是传统的过程式管理。
  真正有效能的管理,是把下级变成“你自己”,让他自发、自愿地去工作,这才是真正有效能的管理。
  换句话说,过程指标、结果指标只是一种手段。目的是通过这些,让不靠谱的人靠谱起来,去培养、去复制你自己。
  这样你培养出来的是有血有肉的人,他是自主自发要把这件事情做好,而不仅仅是因为你的管理很细。
  好的管理人员是什么?是他走了之后,这家公司或者这块业务依然在健康成长。
  表面上,管理者都在看指标、看数据,但事实上我们的出发点和指导思想是不一样的,是有差异的。
  等到了第四个层次,你要做的其实就两件事情:
  第一、招募和训练下属。我经常跟美团的同事讲,管一家公司跟管一个国家其实本质上是一样的。国家要抓教育,企业就是招募和训练员工。
  第二、做好顶层设计,或者叫制度设计。在这个设计里,让良币驱逐劣币,让那些有能力、有意愿的人得到他该得到的一切,鼓励大家都去努力。
  美国是世界上最发达的国家,是因为它有全球最好的教育体系,所谓的美国梦是真实存在的,激励着美国公民去努力上进。
  什么是人性?大家都希望活又轻松,钱又多,又自由。
  我们做管理,就要针对人性的特点,设计出好的制度。让那些你希望的行为不断的发生,你认可的那类人得到他该得到的一切,甚至得到的比他想象的还要多。
  那样的话,大家都会往这个方向去努力,才会使得员工越来越自发自愿。
  马云让我打通了管理的“任督二脉”
  我在阿里干了十几年,是从一线销售一步步做上来的。
  对我而言,从第三层次到第四层次是一个巨大的蜕变。按照练武人的话来说,像是打通了任督二脉。“借假修真”这四个字还是马云跟我讲的。
  2008年11月,当时我负责阿里的广东大区,马云去广东出差,我们有过一次交谈。
  在那之前,我一直在第三层次拼命干,也有些成绩。但那天晚上听他讲了“借假修真”的观点后,突然豁然开朗。
  其实这种说法我之前也听过,但直到那天,自己才算领悟了。
  因为我用第三层次的管理方式去管团队,虽然投入了巨大的热情,但感觉到了天花板了:团队已经非常疲劳,他们觉得我这个老板非常敬业。我在拼命,他们也在拼命,但没有达到我期望的那种高度。跟着我干,感觉压力太大,也不快活。
  在那个时候,其实管理的投入和产出到后面已经衰减得很厉害了。
  只有用第四层次的管理才有可能让团队产生化学变化。
  只有你真正塑造改变了一个人,才有可能让你整个团队有变化,才有可能让他们之间相互冲撞激荡、相互鼓励,才有可能产生化学反应或者甚至说像链式反应核爆炸。
  如果你善于培养团队,你就会发现,团队的后劲会很长。
  因为它不是靠吃兴奋剂或者你施加的高压拿到那个结果,而是由内而外或者练了内力之后再去做得到的。
  中国中小企业发展状况最好的地区是长三角和珠三角。但阿里的广东大区在我去之前,一直是千年老二,第一名是浙江。我去了之后发现,广东团队之所以一直是千年老二,关键就是这个团队缺少了一点理想主义色彩。
  当时,阿里为了激励大家做业绩,有一个排级制度——金、银、铜牌。这个制度设计得很巧妙,这个月的业绩决定了排级,这个排级决定了你下个月的提成。
  比如说,我这个月业绩很好,但我下个月得做到更好的业绩,才能拿到更多的提成,所以下个月更得玩命干。
  阿里的排级制度设计得很科学,但它也有副作用。比如,我这个月做到金牌了,那我就会想,我得为下个月留点业绩。广东团队非常务实,算帐算得很清楚,一做到金牌就刹车,把业绩留到下个月。
  浙江则是阿里起家的地方,他们某种程度有比较浓厚的理想主义或者英雄主义情怀,他们为了荣誉,每个月把“子弹”打光,下个月重新再来。
  广东团队一点不笨,他们的专业素养和技能甚至比浙江团队都好,但他们会自我设限。
  诊断出广东团队最大问题是缺乏点理想主义后,我每月月终会把所有的经理、主管,包括潜在管理人员都叫过来,跟他们讲什么是管理。
  我会告诉大家,到底做管理是算清账重要还是培养人重要:有能力、有条件的时候,千万不要去自我设限,能力越强,意味着你责任越大。
  通过对团队灌输理想主义,结果就不一样了。
  2009年,广东10年来第一次月度销售额超过浙江。之所以有这个变化,最重要还是团队的变化,这个变化不是因为我带去了更多的“术”,而是因为带了一些“道”过去。
  早会、晚会,都会有激励作用,但并不持久。你只有真正去改变一个人,去塑造他的内心、点燃他内心的小火苗,才是最持久的。
  激发跟激励是不一样的。